Tactische generaals: leiders, technologie en de gevaren

De viersterrengeneraal vertelt trots hoe hij twee uur lang naar beelden heeft gekeken die naar zijn hoofdkwartier werden gestraald. Zittend achter een live videofeed van een Predator onbemand vliegtuigsysteem (UAS), zag hij twee opstandige leiders een aantal huizen binnensluipen. Hij wachtte terwijl andere opstandelingen de compound binnenkwamen en verlieten, openlijk wapens bij zich dragend. Nu wist hij het zeker. De compound was een legitiem doelwit, en alle burgers in de huizen moesten weten dat het werd gebruikt voor oorlog, met al die gewapende mannen die zich verplaatsen. Nadat hij de situatie persoonlijk had gecontroleerd, gaf hij het bevel tot staken. Maar zijn rol in de operatie eindigde daar niet; de generaal vertelt trots hoe hij zelfs heeft besloten welk formaat bom zijn piloten op de compound moesten laten vallen.^een

De opkomst van de tactische generaal

In Het gezicht van de strijd , zijn meesterlijke geschiedenis van mannen in oorlog, schrijft John Keegan hoe de persoonlijke band tussen leider en volgeling aan de basis ligt van alle verklaringen over wat er wel en niet gebeurt in de strijd.^tweeVolgens Keegan was het voorbeeld van deze relatie Henry V, die zijn groep broers inspireerde door in hun midden te vechten tijdens de Slag bij Agincourt.

Met de opkomst van elke nieuwe generatie communicatietechnologie, werden deze verbindingen tussen soldaten in het veld en degenen die hun bevelen gaven steeds verder verwijderd. Generaals hoefden niet langer met hun mannen in de frontlinie te staan, maar opereerden vanuit commandoposten die bij elke nieuwe technologische vooruitgang verder naar achteren kwamen. Toch hebben dezelfde technologieën ook geleid tot een trend in de richting van centralisatie van commando's, en dus in de richting van micromanagement.³

Toen de telegraaf bijvoorbeeld tijdens de Krimoorlog (1853-1856) werd geïntroduceerd, kwamen generaals die in Engeland thee dronken, er snel achter dat ze dagelijkse plannen naar de frontlinies in Rusland konden sturen. Dus dat deden ze. Bij de radio ging dit nog verder. Adolf Hitler was berucht vanwege het geven van zeer gedetailleerde bevelen aan individuele eenheden die aan het oostfront vochten, waardoor de volledige commandostaf van het Duitse leger zijn troepen niet in oorlog kon leiden. Zelfs het Amerikaanse leger heeft last van dit probleem. Tijdens de reddingspoging van het Amerikaanse vrachtschip Mayaguez in 1975 ontving de commandant ter plaatse zoveel advies en orders van leiders in Washington dat hij uiteindelijk de radio's uitzette.⁴

Deze leiders uit het verleden hadden echter nooit toegang tot systemen zoals het huidige Global Command and Control System (GCCS). Zoals een rapport beschrijft, is GCCS - bekend als 'Geeks' voor soldaten in het veld - de HAL 9000 van het leger. Het is een overkoepelend systeem dat elke bevriende tank, vliegtuig, schip en soldaat in de wereld in realtime volgt en hun posities plot terwijl ze op een digitale kaart bewegen. Het kan ook vijandelijke locaties weergeven die zijn verkregen uit inlichtingen.⁵

Dit volgsysteem wordt versterkt door videobeelden van verschillende onbemande systemen die het slagveld bedekken. De groei in het gebruik van robotsystemen in Amerika is zo snel gegaan dat veel mensen niet lijken te beseffen hoe groot het is geworden. Amerikaanse troepen trokken aanvankelijk Irak binnen met slechts een handvol onbemande systemen in de inventaris; inderdaad, slechts één UAS ondersteunde het hele V Corps. Tegen het einde van 2008 waren er echter 5.331 UAS's in de totale Amerikaanse inventaris.⁶In Irak ondersteunden zo'n 700 drones datzelfde V Corps slechts een paar jaar later, terwijl het totaal aan UAS's van het leger en de luchtmacht bijna 600.000 jaarlijkse vlieguren registreerde.⁷

Er is ook een snelle groei opgetreden in grondrobotica. Nul onbemande grondvoertuigen namen deel aan de invasie van Irak in 2003; een jaar later waren er 150 in gebruik. In 2008 naderde de inventaris in Irak de grens van 12.000, en datzelfde jaar arriveerde de eerste generatie gewapende grondrobots.⁸En de technologische ontwikkeling gaat zo snel dat al deze systemen achterhaald zijn op het moment dat ze op de markt komen en de strijd aangaan. Dit zijn slechts de Model T Fords en Wright Flyers vergeleken met wat zich al in de prototypefase bevindt.

Met deze trends in het spel, ondergaat oorlogsvoering een verschuiving die heel goed parallel kan lopen met die in de Eerste Wereldoorlog. Er worden verbazingwekkende nieuwe technologieën geïntroduceerd, bijna sciencefiction-achtig in hun mogelijkheden. (Inderdaad, het aantal onbemande grondsystemen in Irak komt ongeveer overeen met het aantal tanks dat in 1918 werd gebruikt.) Maar net als in de Eerste Wereldoorlog en de daaropvolgende interbellumjaren, verheffen de nieuwe technologieën de oorlogsmist of beëindigen ze de wrijving niet, zoals sommige acolieten van netwerkgerichte oorlogsvoering het zouden willen. Integendeel, in alles, van doctrine tot oorlogswetten, stellen ze meer vragen dan wij kunnen beantwoorden.

Kwesties van bevelleiderschap bieden slechts één voorbeeld van het rimpeleffect dat nu aan de gang is. De combinatie van netwerkverbindingen en onbemande systemen stelt moderne commandanten in staat als nooit tevoren, ze vanaf grotere afstanden dichter bij het slagveld te brengen en de scheiding van de ruimte te veranderen. Maar ook de scheiding van tijd is veranderd. Commandanten kunnen orders in realtime doorgeven aan de troepen of systemen op het laagste niveau in het veld, en ze hebben er tegelijkertijd realtime inzicht in. Voorheen waren generaals misschien op afstand, maar ze konden nooit zien wat soldaten in het vizier van hun geweervizier zagen - of er iets aan doen. Met een robotsysteem zoals een Predator UAS of Special Weapons Observation Reconnaissance Detection System (een grondrobot, zo groot als een grasmaaier, bewapend met een machinegeweer), kunnen commandanten tegelijkertijd dezelfde beelden zien als de operator ziet. , en zelfs de beslissing om al dan niet te schieten overnemen.

Veel mensen, vooral de netwerkgerichte acolieten die de voormalige minister van Defensie Donald Rumsfeld omringden, dachten dat het samenvoegen van elke soldaat en elk systeem in een uitgebreid informatietechnologienetwerk operaties zou decentraliseren, meer initiatief zou mogelijk maken onder de lagere eenheden in oorlog, en wrijvingsloze operaties mogelijk te maken die de oorlogsmist optilden.⁹De ervaringen met onbemande systemen zijn tot nu toe het tegenovergestelde. Nieuwe technologieën hebben zeker een krachtige revolutie in onze capaciteiten mogelijk gemaakt, waardoor een vreemde nieuwe wereld is ontstaan ​​waarin sciencefiction snel realiteit wordt op het slagveld. Maar hoewel commandanten meer bevoegdheden hebben dan ooit tevoren, hebben de nieuwe technologieën ook de oude trends van commando-interferentie mogelijk gemaakt, waardoor ze zelfs tot nieuwe uitersten van micromanagement zijn gekomen. Maar al te vaak gebruiken generaals op afstand technologie om zich te mengen in zaken die voorheen werden afgehandeld door degenen ter plaatse en op gelederen van verschillende bevelslagen eronder. ?'Het is als crack [cocaïne] voor generaals', zegt Chuck Kamps, hoogleraar gezamenlijke oorlogvoering aan het Air Command and Staff College. ‘Het geeft hen een ongekend vermogen om zich te mengen in het werk van missiecommandanten.¹⁰

In de afgelopen paar jaar hebben veel analisten besproken wat generaal van het Korps Mariniers Charles Krulak beschreef als de opkomst van de strategische korporaal - hoe technologie veel meer destructieve kracht (en dus invloed op strategische resultaten) in handen heeft gegeven van jongere, jongere troepen . Een 20-jarige korporaal kan nu luchtaanvallen oproepen onder leiding van een 40-jarige kolonel in het verleden. Maar deze nieuwe technologieën hebben stilletjes het omgekeerde geproduceerd, wat ik de tactische generaal noem. Technologie heeft misschien geholpen om senior leiders van het daadwerkelijke slagveld te verwijderen, maar nu stelt het hen in staat om meer betrokken te raken bij de realtime oorlogsvoering. Wat te doen aan dit fenomeen zal de komende jaren een kernvraag stellen over leiderschap.

Ingrijpen of niet ingrijpen

De viersterrengeneraal die vertelde hoe hij twee uur lang naar Predator-beelden had gekeken, vertelde het verhaal trots en ongevraagd. Hij deed dat terwijl hij probeerde duidelijk te maken hoe hij van plan was persoonlijk leiderschap op zich te nemen van de operaties waarvoor hij verantwoordelijk was.

Dat een generaal, die nu kan zien wat zich op de grond afspeelt, het direct vorm wil geven, is volkomen logisch. Wie kent de bedoeling van de commandant beter dan de commandant zelf? Allerlei veldslagen zijn verloren gegaan toen ondergeschikten in het veld de bevelen van een generaal verkeerd interpreteerden of verkeerd uitvoerden. Een generaal die op de hoogte blijft van een voortdurende situatie, kan zich ook snel aanpassen aan eventuele veranderingen die plaatsvinden in het midden van de strijd, in plaats van door te gaan met oude plannen die door gebeurtenissen zijn overwonnen.

wat is het echte verhaal van Bloody Mary?

Helaas is de scheidslijn tussen tijdig toezicht en micromanagement een fijne en kan bij onbemande systemen snel vervagen. Steeds vaker plaatsen generaals zich op ongepaste wijze in situaties en wordt hun bevelvoerende rol bevelvoerend inmenging.

Voorbeelden lopen hoogtij. Een bataljonscommandant in Irak vertelde hoe hij 12 sterren aan generaals had (een viersterrengeneraal, twee driesterren luitenant-generaals en een tweesterrenmajoor-generaal) die hem vertelden waar hij zijn eenheden moest positioneren tijdens een veldslag. Een kapitein van speciale operatietroepen vertelde hoe een brigadegeneraal (met vier commandolagen hoger) hem via de radio had gebeld terwijl zijn team op jacht was naar een Iraakse opstandeling die tijdens een inval was ontsnapt. Terwijl hij naar een live Predator-video keek in het commandocentrum in Bagdad, had de generaal orders voor de kapitein over waar hij niet alleen zijn eenheid maar ook zijn individuele soldaten moest inzetten!^elfEen andere geïnterviewde beschreef hoe agenten honderden kilometers verderop hem zouden vertellen welke wegen zijn voertuig moest nemen tijdens razzia's in Afghanistan.¹²

Zoals de gepensioneerde luitenant-kolonel Dan Kuehl van de luchtmacht aangeeft, betekent het feit dat een generaal nu een 5000 mijl lange schroevendraaier kan gebruiken niet dat hij dat zou moeten doen.¹³Naast de frustraties die dergelijk micromanagement ondergeschikten met zich meebrengt, is er ook de kwestie van de juiste taakverdeling. Voor de generaal die beschreef dat hij twee uur besteedde aan het kijken naar Predator-beelden, was deze tijd goed besteed. Als de ultieme commandant zou hij verantwoordelijk worden gehouden als de staking mis zou gaan en er bijkomende schade zou ontstaan. Dus als de technologie het toeliet, geloofde hij dat hij ervoor moest zorgen dat de operatie precies verliep zoals hij wilde.

Maar dit heeft een prijs. Terwijl deze generaal een taak deed die normaal aan onderofficieren was toevertrouwd, wie deed zijn werk? Nieuwe technologieën stellen hem en andere senior vlaggen in staat om tactische beslissingen te nemen als nooit tevoren. Maar de kapiteins, majoors, kolonels, enzovoort, die ze uit de keten hebben gesneden, kunnen op hun beurt niet de verantwoordelijkheid op zich nemen voor de strategische en beleidskwesties waarmee de generaals in plaats daarvan zouden hebben geworsteld.

Zulke generaals lijken meer aangetrokken tot micromanagement op kinetisch gebied. Ik vergelijk het met het Super Bowl-effect. Dat wil zeggen, ze hebben hun hele professionele leven besteed aan de voorbereiding van de strijd en kijken meestal terug op hun dagen op veldniveau als het beste deel van hun carrière. Dus deze generaals willen het grote spel niet missen, simpelweg omdat ze er in hun carrière voorbij zijn gevorderd.

De uitdaging is dat tactische generaals vaak overschatten hoeveel ze echt weten over wat er op de grond gebeurt. Nieuwe technologieën geven hen misschien een ongekend zicht op het slagveld en het vermogen om het als nooit tevoren te bereiken, maar dit zicht blijft beperkt. Bijvoorbeeld, tijdens Operatie Anaconda in 2002, toen de 10e Bergdivisie het opnam tegen Taliban- en Al-Qaeda-strijders in de Shah-i-Khot-vallei in Afghanistan, konden generaals in de Verenigde Staten live een gevecht zien plaatsvinden, teruggestraald naar door een Predator UAS die boven het gevecht vloog. Het gevaar, legt majoor Louis Bello, de vuursteuncoördinator van de divisie, uit, is dat de video de commandanten verleidt, waardoor ze zich concentreren op wat de UAS terugstraalde, alsof het het hele verhaal vertelde. Je raakt te gefocust op wat je kunt zien en negeert wat je niet kunt zien, zei Bello. En vaak is wat er elders gebeurt belangrijker.¹⁴

Hoge officieren springen in en uit tactische kwesties, in plaats van ze van dag tot dag te werken, hebben ook niet de lokale context (noch zijn ze meestal getraind voor analyse). Bovendien voegen ze soms hun aannames toe aan wat ze wel zien. Zo bekeken Amerikaanse commandanten tijdens Anaconda live videobeelden van al-Qaeda-strijders die over een berg trekken. Ondanks de beelden die hen in het gezicht staarden, dachten de commandanten nog steeds dat ze Amerikanen moesten zien, omdat ze verwachtten hen daar te zien, op basis van hun oorspronkelijke plannen.^vijftien

Het gebrek aan kennis van oudere generaties met geavanceerde technologie kan ook op afstand misverstanden vergroten. Tijdens de Irak-invasie van 2003, bijvoorbeeld, raakte algemeen commandant generaal Tommy Franks naar verluidt behoorlijk bezeten van de Blue Force Tracker-kaart, een enorm elektronisch scherm dat de exacte locaties en status van elke Amerikaanse eenheid liet zien, evenals de Iraakse eenheden die tegenover hen stonden. De schijn van zoveel informatie bleek echter bedrieglijk. Op een bepaald moment vroeg in het gevecht, toen hij zag dat de volgkaart geen Iraakse eenheden in de buurt liet zien, concludeerde Franks dat verschillende eenheden van het V Corps van het leger inactief waren en niet bewogen of vochten. Naar verluidt vloog hij van het handvat en spoorde hij zijn landmachtcommandant op, die vervolgens, in zijn woorden, een broodje sh[-?-] moest eten.¹⁶

Er was maar één probleem: het publiek bij het US Central Command zag de gevechten zich op de verkeerde schaal ontvouwen. De blauwe iconen, die Amerikaanse eenheden vertegenwoordigen, zagen er misschien alleen uit op de grootschalige kaart, maar waren in feite opgesloten in een van de zwaarste veldslagen van de hele invasie, vechtend tegen een zwerm Saddam Fedayeen-teams. Deze kleine opstandige eenheden waren groot genoeg om de invasiemacht van de VS te voorzien, maar niet genoeg om hun eigen logo's te verdienen op de hightech-kaart die door generaals ver van de strijd werd bekeken.

Bovenal klagen officieren in het veld over wat ze de Moeder noemen, mag ik? syndroom dat gepaard gaat met het grotere gebruik van deze technologieën.¹⁷In plaats van te vertrouwen op het oordeel van hoogopgeleide officieren, willen generaals steeds vaker de situatie zelf inspecteren. Dit is prima als de vijand meespeelt en de generaal enkele uren de tijd geeft om de video te bekijken en te beslissen welke bom te gebruiken. Maar soms worden zaken niet beslist volgens het schema van een generaal. Een luchtmachtofficier in het Midden-Oosten beschreef zijn ultieme frustratie en merkte op dat, hoewel hij informatie had die levens had kunnen redden, het zes uur lang in iemands e-mailwachtrij stond.¹⁸

Generaals op Lake Wobegone

Uiteindelijk voegen deze problemen samen nog een nieuw probleem toe. Of liever, ze creëren een nieuwe rimpel op een eerbiedwaardige waarheid van oorlog. Zoals Napoleon ooit zei: één slechte generaal is beter dan twee goede.¹⁹

Een piramide vertegenwoordigt het traditionele concept van een militaire operatie, met de strategische commandant bovenaan, de operationele commandanten eronder en de tactische commandanten die de onderste laag bezetten. Geholpen door de nieuwe technologieën wissen strategische en operationele commandanten die zich het gezag van tactische commandanten toe-eigenen deze structuur van bovenaf uit. De piramide wordt ook vanaf de zijkanten bedreigd. Zoals een UAS-eskaderofficier uitlegt, vormt de gelijktijdige locatie van reachback-operaties in meerdere ruimtes een grote uitdaging voor hun commando en controle.^twintigHoewel UAS's over Irak vliegen, lanceren ze vanuit een basis in de Perzische Golf en worden ze gevlogen door operators die in Nevada zitten. Op elk van die locaties denkt elke commandant dat hij de baas over je is.^eenentwintigErger nog, iedereen schreeuwt om deze veelgevraagde activa.

Deze situatie leidt tot machtsstrijd in overvloed, vertelt de squadroncommandant. Omdat operaties over de hele wereld plaatsvinden, is het niet altijd duidelijk wiens orders prioriteit hebben. In plaats daarvan worden eenheden in veel richtingen getrokken omdat je je in de virtuele ruimte bevindt. Ben ik bij Nellis, of ben ik bij CENTAF [US Central Command Air Forces, the air command in the Middle East]?²²

Bovendien, door iedereen in de commandostructuur toegang tot internet te geven, is de mogelijkheid om te kijken wat er gebeurt en mee te wegen wat eenheden moeten doen, niet beperkt tot de fysieke locatie (Nevada) of virtuele locatie (het Midden-Oosten) van een eenheid. Tijdens de Shah-i-Khot-strijd bijvoorbeeld, stuurden de Predators videobeelden van de gevechten naar bases en kantoren over de hele wereld. Generaal-majoor Franklin Hagenbeck, bevelhebber van de Amerikaanse grondtroepen tijdens de slag, herinnert zich hoe ontwrichtend dit was omdat officieren in plaatsen variërend van Tampa tot het Pentagon nu het gevoel hadden dat ze in een positie waren om bij de strijd betrokken te raken. Terwijl zijn team probeerde de strijd in Afghanistan te voeren, belden mensen van andere staven op hogere niveaus helemaal naar beneden naar mijn staf om informatie te krijgen en suggesties te doen. Midden in de strijd belden sommige officieren in de Verenigde Staten zelfs om informatie die ze konden aansluiten op de ochtendbriefing van hun eigen generaals, terwijl ze soldaten in de strijd lastigvielen voor details waarvan ze dachten dat hun bazen die zouden willen weten.²³

Elk van deze taakopdrachten is moeilijk te negeren. Ze zijn niet alleen afkomstig van senior leiders, die carrières kunnen maken of breken, maar ze komen ook vaak met prioriteit binnen. Generaals over de hele wereld hebben de neiging om een ​​logica te gebruiken die humorist Garrison Keillor aanhaalt in Lake Wobegon-dagen . Ieder van hen beschouwt zijn of haar missies en opdrachten van bovengemiddeld belang. Maar niet iedereen kan bovengemiddeld zijn. Deze afvlakking van de commandostructuur, samengevat de gepensioneerde luitenant-generaal William Odom, veroorzaakt verstopte communicatiekanalen en diarree van de e-mail die troepen afleidt van de missie.²⁴

In het ergste geval leidt dit patroon tot de slagveldversie van te veel koks die de maaltijd bederven. Een marineofficier herinnert zich dat hij tijdens een operatie in Afghanistan zeer uiteenlopende orders kreeg van drie verschillende hoge commandanten. Een vertelde hem dat hij een stad 50 mijl verderop moest veroveren. Een ander zei dat hij alleen de rijbaan buiten de stad in beslag nam. De derde beval hem niets te doen buiten vijf mijl rond de basis patrouilleren.²⁵

In dit geval koos de officier er uiteindelijk voor om de stad in te nemen. Als veteraan van de Golfoorlog van 1991 voelde hij zich zelfverzekerd genoeg om het carrièrerisico te nemen om met zijn gevoel de juiste volgorde te kiezen. Maar de opkomst van virtueel commando van veraf dreigt de ervaring uit te hollen van degenen die in de toekomst deze commandorollen zullen bekleden. Een voormalige commandant van het Predator-eskader legt uit: Misschien zit er een generaal achter vier grote Toshiba-schermen [tv's] met meer kennis van het slagveld vanaf de verte. En misschien werkt het de eerste keer dat ze ingrijpen en de dag redden. Maar mijn zorg is wat er met de volgende generatie gebeurt. Wat gebeurt er als die luitenant, die leert denken dat de mannen achterin slimmer zijn, kolonel of generaal wordt. Hij neemt de beslissingen, maar heeft geen ervaring.²⁶

Waar deze trend zal eindigen, is nog niet zeker. Sommigen maken zich zorgen dat het vermogen om het slagveld te bereiken zelfs verleidelijk kan zijn voor mensen buiten het leger. Gepensioneerd marinier Bing West verwacht dat in de nabije toekomst. . . een president zal zeggen: 'Waarom hebben we deze 20 schakels in de commandostructuur nodig?'? Verbeterde verbindingen zouden de opperbevelhebber zeker kunnen helpen om beter geïnformeerd te worden over de werkelijke situatie op de grond, maar zouden catastrofaal kunnen zijn als burgerleiders in de verleiding komen om in te grijpen, zoals West het stelt, in een poging om soldaat te spelen.²⁷Verwijzend naar hoe Pres. Lyndon B. Johnson probeerde vaak de luchtoperaties in Vietnam te beïnvloeden, de voormalige secretaris van de luchtmacht Michael Wynne waarschuwde op dezelfde manier dat het zou zijn alsof hij LBJ helemaal naar beneden in het schuttersputje zou brengen.²⁸

Digitaal toonaangevend

Dus hoe moeten commandanten - en meer nog, de training- en ontwikkelingsprogramma's die ons kader van leiders vormen - reageren op dit nieuwe fenomeen dat hen macht en bereik geeft, maar ook hun slechtste instincten kan activeren? Het is duidelijk dat eenentwintigste-eeuwse generaals bepaalde vaardigheden moeten inbrengen in steeds meer onbemande oorlogen om succesvol te zijn. Nieuwe technologieën creëren een omgeving waarin de strategische, operationele en tactische niveaus van oorlog soms zo gecomprimeerd kunnen worden dat het vrijwel als een enkele functie lijkt.²⁹Het nadeel van deze compressie van het slagveld is dat het officieren verleidt tot micromanagen (het tactische algemene probleem). Maar officieren die beschikken over wat Carl von Clausewitz het bevelsoog noemde en die de juiste balans kunnen vinden, zullen bereiken wat de gepensioneerde luitenant-generaal Richard A. Chilcoat ooit beschreef als gelijktijdig bewustzijn.³⁰Dit is de goede plek van toekomstig generaalschap. Het houdt in dat je een goed gevoel hebt voor wat er gaande is op alle niveaus van oorlog en dat je de juiste beslissingen neemt op de juiste niveaus.

Het ontwikkelen van deze vaardigheid zal niet eenvoudig zijn. Alle verzamelde informatie, alle realtime verzoeken en alle algemene diarree van de e-mail dreigen agenten met gegevens te overspoelen. Net als hun zakelijke tegenhangers (vaak gezien als drones in hun kantoorhokjes), zullen generaals van de eenentwintigste eeuw die met drones vechten ook het vermogen moeten ontwikkelen om hun in-boxen te beheren.

Ons professionele ontwikkelingssysteem moet meer gericht zijn op het cultiveren van een ethiek van verlichte controle. Generaals hebben letterlijk de hele strijd binnen handbereik. Met de nieuwe netwerken en technologieën kunnen ze bijna elke actie bekijken en elke minuut een beslissing nemen. Maar ze hebben nog steeds niet oneindig veel tijd. Op een gegeven moment moet de leider de zaken overdragen aan ondergeschikten. Generaals die kunnen bedenken wanneer ze moeten ingrijpen, wanneer ze moeten delegeren en wanneer ze junior troepen moeten machtigen om met initiatief te handelen, zullen veel meer succes hebben dan degenen die hun troepen niet vertrouwen om iets zonder hen te doen. Het vinden van deze balans wordt de essentie van strategisch leiderschap.

Leiders moeten zich ook richten op het ontwikkelen van de mentale flexibiliteit die nodig is om een ​​lerende organisatie te begeleiden die zich aanpast aan veranderende omstandigheden op iets meer dan alleen een top-down manier.³¹Senior leiders moeten niet alleen zelf een open geest hebben, maar ook bereidwillig ondergeschikten in staat stellen te worstelen met nieuwe concepten en technologieën die ze niet eens begrijpen. Zoals een kolonel schrijft, speculeer ik dat de digitale generaal over 35 jaar misschien niet alleen anders zal communiceren, maar dat ook zal doen denk anders van zijn of haar voorgangers, omdat conceptueel gedrag zelf evolueert tijdens het informatietijdperk (nadruk in origineel).³²

Hoewel een generaal misschien niet langer zo'n fitte vechter hoeft te zijn als de troepen, zoals Henry V of Gustaaf Adolf werd beschouwd als een van de beste krijgers in zijn leger, stellen nieuwe technologieën bepaalde fysieke vereisten die commandanten in oorlogstijd moeten stellen. Om te beginnen zouden generaals vaardigheden moeten ontwikkelen in het gebruik van computers, e-mail en andere informatietechnologieën (buiten het vermogen om een ​​PowerPoint-presentatie te maken), iets dat leiders ooit een bijna weerzinwekkend concept leken. Generaal Chilcoat voorspelde ooit: Voor de strategische commandant van het informatietijdperk zal de laptop, of zijn opvolger, een natuurlijk verlengstuk van zijn geest zijn, net zo vertrouwd als de telefoon, kaart en verrekijker.³³De gebeurtenissen in Irak hebben zijn lessen bevestigd.

is het vandaag volle maan in de VS

Evenzo betekent het feit dat generaals misschien niet het soort fysieke fitheid nodig hebben om een ​​zwaard te hanteren of hun troepen te evenaren in push-up-wedstrijden niet de terugkeer van generaals van meer dan 300 pond, zoals de negentiende-eeuwse commandant Winfield Scott. In plaats daarvan is uithoudingsvermogen - niet kracht - nu van belang. Commandovoering is altijd een zware belasting geweest, maar het wordt nu een 24-uurstaak, ongeacht de fysieke locatie van de commandant. Generaals hebben nu dus het fysieke en psychologische uithoudingsvermogen nodig van een jonge medische student die op de eerste hulp dienst moet doen.

Sommige van deze veranderingen lijken misschien immens, maar ze zullen niet veel van de kwaliteiten verdringen die in het verleden grote generaals maakten. Zo is het idee van verlichte controle (d.w.z. net voldoende begeleiding geven aan agenten dichter bij de plaats delict, zodat ze zelf het beste kunnen beslissen wat ze gaan doen) niet nieuw. De grote Pruisische generaals van de negentiende eeuw noemden dit Leid op bestelling (leiden door taak) in tegenstelling tot Op commando leiden l (leidend door bestellingen). Hun ideaal was dat de beste generaal zijn officieren het doel gaf en het vervolgens aan hen overliet om uit te zoeken hoe dit het beste kon worden bereikt. Het meest bekende voorbeeld vond plaats vóór de Pruisische invasie van 1864 in de Deense provincie Sleeswijk. De bevelvoerende generaal vertrouwde zijn officieren zo dat hij zogenaamd alleen beval dat hij binnen een week in de hoofdstad van de vijand wilde slapen.

Hoewel dit misschien wat te beknopt is voor moderne oorlogen, blijft het voorbeeld van George C. Marshall, generaal van het leger uit de Tweede Wereldoorlog, een geschikt model voor leiders van de eenentwintigste eeuw. Nieuwe uitvindingen zoals de radio en de teletype hebben hem misschien de mogelijkheid gegeven om van ver te instrueren, maar Marshall koos ervoor om de brede doelen en agenda vast te stellen. Hij liet slimme stafofficieren details van het plan opschrijven, maar zorgde ervoor dat alles eenvoudig genoeg bleef zodat een luitenant in het veld alles kon begrijpen en uitvoeren.^{3. 4}Evenzo was de begeleiding van marinier-generaal James Mattis aan zijn troepen vóór de invasie van Irak in 2003 net zo kort, begrijpelijk en waardig als een gids: schakel je hersenen in voordat je je wapen inzet.³⁵

Algemeen 2.0

Maar de vragen van leiderschap stoppen niet alleen bij de kwestie hoeveel lijncommandanten hun ondergeschikten geven. Elke beslissing in een militaire operatie, of het nu de korporaal in het veld is die beslist of hij de trekker overhaalt of generaal Dwight Eisenhower die beslist of hij de D-day-invasie wil doorstaan, kan worden onderverdeeld in vier basisonderdelen, bekend in het leger. als de observeren, oriënteren, beslissen, handelen (OODA) lus. Men verzamelt informatie, brengt de situatie in kaart, geeft orders en onderneemt actie. Dan begint de hele cyclus opnieuw.

Maar technologie heeft de tijd binnen deze beslissingscyclus verkort. Omdat enorme hoeveelheden data sneller binnenkomen, moeten er sneller beslissingen worden genomen. Dit leidde er bijvoorbeeld toe dat we de verdediging tegen mortieren en raketten op grote bases in Irak overgaven aan het geautomatiseerde kanonsysteem Counter Rocket, Artillery and Mortar (C-RAM). Mensen pasten gewoon niet in de kortere OODA-lus die nodig is om binnenkomende granaten en raketten neer te schieten.

Het verkorten van de tijd in de beslissingscyclus is niet alleen voor de trigger-pullers. De krimpende OODA-lus baant zich een weg door de keten naar het niveau van de generaals. Marine-generaal James Cartwright, voormalig commandant van het US Strategic Command, voorspelde dat de besluitvormingscyclus van de toekomst geen minuten zal duren. . . . De beslissingscyclus van de toekomst zal microseconden zijn.³⁶

Daarom denken veel mensen dat er nog een laatste, fundamentele verandering kan plaatsvinden in de rol van commandanten in oorlog. Als de eerste stap van het effect van technologie op commando en controle is om officieren te dwingen te leren hoe ze troepen moeten leiden die van ver vechten, en als de tweede stap is dat generaals moeten bepalen wanneer ze direct in de strijd moeten ingrijpen of niet, dan kan de finale uitzoeken welke commandorollen aan mensen moeten worden overgelaten en welke aan machines moeten worden overgedragen.

De wereld is al overspoeld met allerlei computersystemen die we gebruiken om informatie te doorzoeken en namens ons zaken te beslissen. Kunstmatige intelligentie (AI) in e-mailprogramma's filtert ongewenste e-mail, en AI-systemen verhandelen miljarden dollars op de aandelenmarkt, waarbij ze beslissen wanneer ze kopen en verkopen, alleen op basis van algoritmen.

Hetzelfde soort expertsystemen wordt geleidelijk aan in het leger geïntroduceerd. Het Defense Advanced Research Projects Agency, bijvoorbeeld, creëerde Integrated Battle Command, een systeem dat militaire officieren geeft wat het beslissingshulpmiddelen noemt: AI waarmee een commandant plannen kan visualiseren en evalueren, en de impact van een verscheidenheid aan effecten kan voorspellen.³⁷Het systeem kan een commandoteam helpen bij het opstellen van een operationeel plan om de verschillende interacties te beoordelen die daarin zullen plaatsvinden. Het systeem ziet hoe het veranderen van bepaalde parameters kan uitpakken op directe en indirecte manieren die zo complex zijn dat een mens ze moeilijk te berekenen zou vinden. De volgende fase in het project omvat het bouwen van een AI die een volledige militaire campagne plant.

Realtime Adversarial Intelligence and Decision Making, de versie van de militaire inlichtingendienst van dit systeem, is een AI die een databank scant van eerdere vijandelijke acties binnen een operatiegebied om de commandant een schatting te geven van de strategische doelstellingen van zijn tegenstander .³⁸Evenzo bestaan ​​er gevechtsbeheersystemen die niet alleen advies geven aan menselijke commandanten over acties die een vijand zou kunnen ondernemen, maar ook mogelijke tegenbewegingen suggereren, zelfs het opstellen van de inzet en logistieke plannen voor eenheden om te herschikken, evenals het creëren van de bevelen die een officier zou hebben gehad uitgeven.³⁹Het Israëlische leger is bezig met een virtuele AI voor gevechtsbeheer waarvan de primaire taak het ondersteunen van missiecommandanten is, maar het kan ook overnemen in extreme situaties (bijvoorbeeld wanneer het aantal binnenkomende doelen de mens overweldigt).⁴⁰

Ontwikkelaars achter dergelijke programma's beweren dat het voordeel van het gebruik van computers in plaats van mensen niet alleen hun grotere snelheid en verwerkingskracht is, maar ook de afwezigheid van menselijke gebreken - ze missen onze zogenaamde cognitieve vooroordelen.⁴¹Omdat het doorzoeken van stapels gegevens en het vervolgens verwerken ervan te veel tijd kost, moeten menselijke commandanten zonder dergelijke hulpmiddelen filteren welke gegevens ze willen bekijken en welke ze negeren. Dit leidt er onvermijdelijk toe dat ze informatie overslaan waar ze geen tijd voor hebben. Mensen hebben ook de neiging om bij hun beslissingen meer gewicht toe te kennen aan de informatie die ze als eerste zien, ook al is deze niet representatief voor het geheel. Dit levert iets op dat een bevredigend resultaat wordt genoemd - een bevredigend, maar niet het optimale antwoord. Een luchtmachtofficier die luchtaanvallen plant in het Midden-Oosten, bijvoorbeeld, beschrijft hoe hij elke ochtend een drie-inch diepe map met afdrukken ontving met de inlichtingengegevens van die nacht, die hij alleen snel kon doorbladeren voordat hij missies moest gaan toewijzen. Er vallen veel gegevens op de grond.⁴²

Emoties kunnen ook beslissingen vormen, zelfs de meest belangrijke commandobeslissingen in oorlog. Recente neurologische bevindingen geven aan dat emoties onze denkprocessen, inclusief de politieke beslissingen van leiders, in grotere mate sturen dan eerder werd erkend.⁴³Dat wil zeggen, ons geïdealiseerde concept van hoe beslissingen worden genomen in oorlog en politiek - het rationeel afwegen van het bewijs om te beslissen hoe en wanneer te handelen - vertelt niet het volledige verhaal van hoe de hersenen van menselijke leiders echt werken.

Studies hebben aangetoond hoe twee onderschatte factoren vaak strategische keuzes in oorlog bepalen.⁴⁴De eerste – krachtige emotionele ervaringen die leiders in het verleden hadden – waren vaak bepalend voor hun beslissingen, soms tientallen jaren daarna, zelfs beslissingen over het al dan niet oorlog voeren. De tweede factor betreft hoe lichaamschemie iemands gemoedstoestand beïnvloedt. Mensen met een hoog testosterongehalte hebben bijvoorbeeld meer kans om agressief gedrag te vertonen en risico's te nemen; Gen George Custer en Gen George Patton lijken klassieke voorbeelden. Daarentegen zijn mensen met een laag serotoninegehalte meer vatbaar voor depressie en stemmingswisselingen, typisch voor zowel Hitler als Pres. Abraham Lincoln.^{Vier vijf}Zoals deze voorbeelden laten zien, kunnen emoties de beslissingen van een leider zowel ten goede als ten kwade beïnvloeden, dus het uit de vergelijking halen van emoties kan zeer uiteenlopende resultaten opleveren.

Afgezien van de zorg dat dergelijke kunstmatige beslissingssystemen ervoor zorgen dat robots de wereld kunnen overnemen in sci-fi-films zoals de terminator , is machine-intelligentie misschien niet de perfecte match voor het rijk van oorlog, juist omdat het een menselijk rijk blijft, zelfs met machines die erin vechten. De geschiedenis van menselijke conflicten is bezaaid met voorbeelden van hoe strijdkrachten resultaten bereikten die geen enkel algoritme zou hebben voorspeld, aldus een luchtmachtgeneraal.⁴⁶En hij heeft gelijk. Commando lijkt voor sommigen misschien net een schaakspel, maar oorlog heeft geen eindige reeks mogelijke acties en een meetbare logica van nullen en enen. In plaats daarvan prevaleert in oorlog, net als in het leven, nog steeds spontaniteit boven programmering.⁴⁷

Toch gaat het werk van het Pentagon aan dergelijke programma's door. Weinigen zien robotgeneraals binnenkort, maar velen denken dat het meest waarschijnlijke resultaat voor toekomstige commandovoering en controle in de komende decennia een parallel is met het concept van de oorlogsjager van het Ministerie van Defensie, dat een onderdeel wordt van de plannen voor toekomstige gevechtssystemen van het leger. . De laatste roepen op dat Amerikaanse eenheden gemengde teams van soldaten en robots hebben die samen in het veld vechten. We zullen binnenkort misschien moeten worstelen met een situatie waarin hun toekomstige commandanten terug op de basis een staf kunnen hebben die ook advies van menselijke officieren en AI combineert. De gepensioneerde kolonel James Lasswell van het Marine Corps Warfighting Lab denkt dat de verschillende technologische beslissingshulpmiddelen waarschijnlijk zullen uitgroeien tot een AI-alter ego voor de commandant. Als een soort kunstmatige assistent-de-kamp voor toekomstige generaals, zou deze technologie automatisch informatie verzenden en verzamelen zodat hij altijd op zijn wenken had.⁴⁸Net als bij de kwestie van de tactische generaals, opent deze uitkomst misschien wel leiders, maar roept ze ook een hele reeks nieuwe vragen op die ooit sciencefiction leken, maar die misschien in onze niet al te verre toekomst liggen.

Robot-conclusies

Bij het verkennen van de toekomstige rol van machines in oorlog, willen mensen zich vaak concentreren op de voor de hand liggende kwesties of een robot moet worden bewapend of hoeveel autonomie moet worden gegeven om de man op de hoogte te houden. Maar het is een veel complexere wereld die we betreden.

Door generaals inzicht te geven in de frontlinies - iets wat ze sinds het tijdperk van buskruit en telegrafieën hebben gemist - verlichten nieuwe technologieën zoals onbemande systemen veel van de commandolasten. Maar door de commandant een nieuw bereik en zichtbaarheid te geven, voegen ze ook veel nieuwe uitdagingen toe. Het belangrijkste is dat deze technologieën een serieuze test vormen voor het gelijktijdig beheren van een verbazingwekkende reeks mogelijkheden en informatie, terwijl ze de verleiding weerstaan ​​om ondergeschikten te micromanagen.

Maar daar stopt de trend niet. Menselijke commandanten en hun staf kunnen op een dag zelfs voor een uitdaging worden gesteld in hun eigen rol als het tempo en de complexiteit van oorlog blijven groeien.

Kortom, waar de steeds groter wordende rol van machines in oorlog ons ooit zal brengen, is een vraag die vroeger alleen geschikt was voor ­science-fiction conventies. De technologieën van vandaag brengen deze vraag echter naar onze echte slagvelden.

Opmerkingen:

1. General officer, interview door de auteur, Brookings Institution, Washington, DC, 17 december 2007. (Alle anonieme interviews zijn vertrouwelijk gehouden en de namen van de geïnterviewden zijn in onderling overleg geheim gehouden.)

2. John Keegan, Het gezicht van de strijd (New York: Viking Press, 1976), 114.

3. Chris Hables Grijs, Postmoderne oorlog: de nieuwe conflictpolitiek (New York: Guilford Press, 1997), 274.

4. Ibid., 63.

5. Joshua Davis, als we geen batterijen meer hebben, is deze oorlog verpest, Bedraad tijdschrift , uitgave 11.06 (juni 2003), http://www.wired.com/wired/archive/11.06/battlefield .html. HAL 9000 was de computer in Arthur C. Clarke's boek 2001: Een ruimte-odyssee .

6. Tom Vanden Brook, rapport: opstandelingen profiteren van drone-tekort, VS vandaag , 25 maart 2008, http://www .usatoday.com/news/world/iraq/2008-03-24-UAV_N.htm.

7. Lolita C. Baldor, militair gebruik van onbemande vliegtuigen stijgt, VS vandaag , 1 januari 2008, http://www.usatoday.com/news/military/2008-01-01-unmanned-killers_N.htm.

8. Robert S. Boyd, ze zijn erg duur, maar ze redden levens: de VS zetten slimme robots in voor de vuile, dodelijke banen van de oorlog, Philadelphia Inquirer , 20 februari 2006, E02.

9. Minister van Defensie Donald Rumsfeld, interview door Richard Dixon, WAPI-AM Radio, Birmingham, AL, 28 september 2004; Stephen J. Cimbala, Transformatie in concept en beleid, Joint Force driemaandelijks , nr. 38 (2005): 28-33, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/jfq_pubs/0838 .pdf; Network Centric Warfare: Ministerie van Defensie rapporteert aan het Congres (Washington, DC: Department of Defense, Command and Control Research Program, 27 juli 2001), http://www.dodccrp.org/files/ncw_report/report/ncw _cover.html; en Arthur K. Cebrowski en John J. Garstka, Network-Centric Warfare: Its Origin and Future, United States Naval Institute procedure 124, nee. 1 (1998): 28.

10. Geciteerd in Noah Shachtman, Attack of the Drones, Bedraad tijdschrift , uitgave 13.06 (juni 2005), http://www.wired.com/wired/archive/13.06/drones.html.

11. Andrew Exum, interview door de auteur, Washington, DC, 28 april 2008.

12. United States Marine Corps officer, interview door de auteur, Washington, DC, 16 januari 2007.

13. Geciteerd in Barry Rosenberg, Technology and Leadership, Strijdkrachten journaal , 18 juli 2007, http://www.armedforcesjournal.com/2007/07/2786772.

14. Geciteerd in Thomas E. Ricks, Beaming the Battlefield Home: Live Video of Afghan Fighting had een twijfelachtig effect, Washington Post, 22 maart 2002, 1.

15. Stephen D. Biddle, Militaire kracht: uitleg over overwinning en nederlaag in moderne strijd (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2004), 65.

16. Michael R. Gordon en Bernard E. Trainor, Cobra II: The Inside Story van de invasie en bezetting van Irak , 1e druk. (New York: Pantheon Books, 2006), 314.

17. Vier verschillende geïnterviewden gebruikten deze uitdrukking.

18. Interview door de auteur, Amerikaanse militaire faciliteit in de US Central Command-regio, 19 februari 2008.

19. Nicholas Wade, Bytes Make Might, New York Times Magazine , 12 maart 1995, 28.

twintig. Naar achter grijpen is het proces van het verkrijgen van producten, diensten en toepassingen, of strijdkrachten, of uitrusting, of materiaal van organisaties die niet vooruit worden ingezet. Gezamenlijke publicatie 1-02, Ministerie van Defensie Woordenboek van militaire en aanverwante termen , 12 april 2001 (zoals gewijzigd tot en met 17 oktober 2008), 454, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/new_pubs/jp1_02.pdf.

21. Luchtmachtkolonel, interview door de auteur, Arlington, VA, 18 april 2006.

22. Idem.

23. Geciteerd in Ricks, Beaming the Battlefield Home, 1.

24. Geciteerd in Rosenberg, Technology and Leadership, 17.

25. Generaal van het Korps Mariniers van de Verenigde Staten, interview door de auteur, Washington, DC, 16 januari 2007.

26. Luchtmachtkolonel, interview door de auteur, Arlington, VA, 28 augustus 2006. Zie ook LCDR John J. Klein, The Problematic Nexus: Where Unmanned Combat Air Vehicles and the Law of Armed Conflict Meet, Lucht- en ruimtekrachtjournaal – Chronicles Online Journal , 22 juli 2003, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/cc/klein.html.

27. Bing West, telefonisch interview door de auteur, 23 augustus 2006.

28. Michael Wynne, interview door de auteur, Washington, DC, 25 januari 2008.

29. Richard A. Chilcoat, The 'Vierde' Army War College: strategische leiders voorbereiden op de volgende eeuw, Parameters: 25, nee. 4 (winter 1995-96), http://www.carlisle.army.mil/usawc/parameters/1995/chilcoat.htm.

30. Idem.

31. Zie Janine Davidson, Learning to Lift the Fog of Peace: The United States Military in Stability and Reconstruction Operations (PhD diss., University of South Carolina, 2005).

32. Paul T. Harig, The Digital General: Reflections on Leadership in the Post-Information Age, Parameters: 26, nee. 3 (herfst 1996): 134.

33. Chilcoat, 'Vierde' Army War College.

de afstand van de maan

34. Krediet voor dit punt gaat naar Harlan Ullman.

35. James Mattis (presentatie, Brookings Institution, Washington, DC, 16 januari 2007).

36. Geciteerd in John T. Bennett, DoD Struggles to Craft Offensive Cyberspace Plan, Defensie Nieuws 22, nummer 9 (26 februari 2007): 1.

37. Tony Skinner, DARPA ontwikkelt strategische beslissingsondersteunende tools, Jane's Defense Weekly , 4 januari 2007, 7.

38. Donald McFarlane, Dr. Alexander Kott, Jane's International Defense Review 41 (maart 2008): 66.

39. Grijs, postmoderne Oorlog, 58.

40. Barbara Opall-Rome, Israëlische defensie om kunstmatige intelligentie te gebruiken, Defensie Nieuws 23, nummer 3 (21 januari 2008): 1.

41. McFarlane, Dr. Alexander Kott, 66.

42. Interview door de auteur, Amerikaanse militaire faciliteit in de US Central Command-regio, 19 februari 2008.

43.Drew West, Het politieke brein: de rol van emotie bij het bepalen van het lot van de natie (New York: Public Affairs, 2007), ix, 69-88, 417-20.

44. Stephen Peter Rosen, Oorlog en menselijke natuur (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005), 28.

45. Ibid., 87.

46. ​​Charles J. Dunlap Jr., Technologie en het slagveld van de 21e eeuw: het morele leven van de staatsman en de soldaat opnieuw ingewikkeld maken (Carlisle Barracks, PA: Strategic Studies Institute, US Army War College, 1999), 12, http://www.strategic studiesinstitute.army.mil/pdffiles/00222.pdf.

47. Christopher Coker, De toekomst van oorlog: de re-­betovering van oorlog in de eenentwintigste eeuw , Blackwell-manifesten (Malden, MA: Blackwell Publishing, 2004), 73.

48. James Lasswell, interview door de auteur, Washington, DC, 7 november 2006.